名家访谈 | 林宏鸣：艺术管理的理论与实践需要改变思维

在2035文化强国愿景和共同富裕大背景下，文化艺术迎来了新的发展契机，人民群众对高品质文化生活的需求，也对文化艺术工作带来了新的挑战。文化艺术管理者如何作为，才能带领行业乘风破浪，勇往直前呢？在首届全国艺术与文化管理中青年骨干教师高研班期间，我们走访了上海财经大学校董、浙江音乐学院艺术与文化管理高等研究院院长、上海大歌剧院建设指挥部办公室常务副主任，文化和旅游部第十六届文华大奖终评评委、国家艺术基金专家评审委员、上海文化基金会专家评审组长、中央戏剧学院客座教授、巴黎索邦大学博士研究生导师林宏鸣教授，请他介绍30余年来在艺术与文化管理方面的创新思考与制胜秘笈。

赵中华（以下简写为赵）：尊敬的林院长您好！您从事艺术与文化管理和研究工作30余年了，创造出很多令人叹服的传奇。2016年您被外媒评为世界十大剧院经理，也是中国唯一一个。2018年您又在中国演出行业协会成立 30 周年颁奖典礼上，获全国十大“中国演出杰出贡献奖”。十位获奖者覆盖大陆和港台地区，在全国200多位理事和同行投票中，您是少数全票通过的获奖者，让人肃然起敬！能分享一下您的工作经历吗？

林宏鸣（以下简写为林）：谢谢！大学毕业后我曾先后任上海历史文物陈列馆办公室负责人、上海市文化局党委办公室主任、上海京剧院总经理兼党委书记、上海歌剧院党委书记兼常务副院长、上海东方艺术中心首任总经理，后来在上海音乐学院担任过艺术管理系主任。

上世纪九十年代中期，国有文艺院团面临很大的困境，领导上要我去上海京剧院工作，我不愿意去。倒不是怕“若要死得早、院团当领导”，而是因为我不是学编导演的，到专业性这么强的院团工作，不利之处很多。但最后还是服从组织安排去了。唯一有利的是两点，一是我在上海市文化局机关工作了11年半，看了大量的演出，这对后来的工作帮助较大。二是做过不少院团调研，引发我一些深入思考，还在《上海文化艺术报》思想库栏目发表过国有文艺院团应该构建以演出为中心运作机制的文章。

京剧院当时连离退休人员在内总计有606人。当时有一位剧作家问我，你发表的那篇文章会不会成为治院的“施政纲领”？施政纲领谈不上，但我的确按构建以演出为中心运营机制的思路作了探索实践，也取得了比较明显的成效。前不久遇见一些京剧院的老同事，说起20年前的演出收入，他们说，当年全国京剧院团的演员演出一场只有30元的时候，上京已经是他们的五、六倍了。我说你们念念不忘的还是收入啊？他们说不是，当时媒体上三天两头都有京剧院的报道，还连续获得第六届中国艺术节大奖、第三届中国京剧艺术节金奖第一名、第十届文华大奖榜首、首批国家舞台艺术精品工程十大剧目之一。让人扬眉吐气。

后来一位市领导要我去上海歌剧院，我“拖”了四个月，最终还是在2002年1月赴任了。歌剧院当时连离退休人员总计达846人，是除了京剧院之外的另一个党委建制的院团。人员多、演出少、包袱重、环境差、待遇低，是歌剧院当时的窘况，演职员们还多次到市文化局静坐。媒体对歌剧院公开报道用的词是“没人看好、穷困潦倒”。比如2001年全院四个团全年演出只有150场，演出收入在上海18家市属国有文艺院团中排名倒数第一。市领导对我说：歌剧院是上海文艺院团中最困难的，你如果能把歌剧院搞好，其它院团都没有搞不好的理由。歌剧院的人也在议论：听说这个人挺厉害，但不带个几千万来有什么用！

到歌剧院后更加坚决地实施以演出为中心的运营机制改革，2002年当年完成演出348场，演出收入854万，一跃成为上海第一。两年后突破2000万，位列全国第二。其实，850万演出收入是我去歌剧院三个月后在全院大会上提出的第三年的目标，当时没有一个人相信，没想到第一年就实现了。2004年初，市委主要领导率分管文化的所有市领导到歌剧院调研，并在歌剧院召开了上海市文艺院团工作座谈会，我作了汇报。会后不久，市委决定，把歌剧院列为唯一新增加的市重点院团，全额拨款。

无论是在京剧院还是歌剧院，除了狠抓创作、演出、人才培养等工作以外，按照规范、有序、高效的要求严格管理，既抓规章制度，也提具体要求，如全院禁烟（不见天的地方一律不得抽烟）、棋牌不得入院、接电话第一句先说“您好！请讲”。2002年在院团全面禁烟还是很超前的，在各地院团长中反响较大。

二是整治环境，要为艺术家创造良好的练功、排练、洗浴等条件。我请著名艺术家裴艳玲老师来给演职员上职业道德课，课后陪她参观剧院，她说，“我都想睡在这里了。你把条件弄得这么好，还会有人愿意吃苦吗？”

三是增加收入。在京剧院制定了一个演出奖励办法，不是根据场次，而是根据每个团的每场演出收益按比例进行奖励，收入越高奖励越多。因为票房好说明剧目受欢迎、演员阵容强、宣传推广好、上座率高。在京剧院时，还给在文化部全国京剧优秀青年演员评比展演和中央电视台第四届全国京剧青年演员电视大赛上获得金奖的几位二十刚出头的青年演员，每人给了15万元的住房补贴。20年前15万不是个小数，在全国京剧界引起震动。

到歌剧院半年后就加工资了，当时所有人都不相信。我在全院大会上说，大家都希望提高收入，领导班子也把这事当作重要工作来做。不过有两句丑话说在前面，一是收入越高管理越严，大家做好思想准备。二是有些演职员业务水平不高，过去收入低，没人来跟你竞争，收入提高后就会有优秀的人才来了，到时候对不起，谁好谁上，你不抓紧努力，只能“让位”了。

我为什么对提高演职员的收入待遇这么看重呢？20年前，有一位中央领导问我，你觉得京剧有希望吗？我说能说实话吗？领导说就要听你说实话。我说没有希望。领导说上海京剧院不是搞得很不错吗，你怎么这么悲观？我答，京剧有没有希望在未来，未来有没有希望可以看戏校招生有多少人来报名，有多少符合条件的人来报名。如果以后连“唱戏”的人都没了，哪来希望啊。

学京剧太难，干京剧太穷。所以，提高收入不仅仅是为演职员创造基本的能够安心事业的生活条件，实际上还决定着艺术发展未来的前景。我们都在讲要建设艺术高地，如果不能成为收入高地，就难以成为人才高地，同样也难以成为艺术高地。这是不容回避的严峻现实。

赵：京剧院和歌剧院虽然都是文艺院团，但艺术门类是完全不同的。后来您怎么会突然去管理运营一座大型演出场馆了呢，有什么背后的故事吗？

林：歌剧院在那么短的时间里发生了出乎所有人意料的巨变，引起了广泛的关注。东方艺术中心在筹备运营时，各方面好像是同时“想”到了我。2004年2月2日晚上9点，我接到文汇新民联合报业集团社长的电话，我什么条件都没问，就说我愿意去。3天后，指挥家余隆受保利方面的委托给我打来了电话。毕竟是首开所有权和经营权分开的中国剧院管理体制的改革，上海市和浦东新区领导都比较重视，我赴任前，时任市委常委、宣传部长还把我找到他的办公室谈了话。一方面是领导的信任，另一方面我在院团工作将近十年，没少受剧场的“气”，就想去尝试一下，看看能不能为观众、为院团、为合作机构提供更好的服务

东艺是市场化运营，企业性质。根据管理合同规定，政府不给一分钱，还要上缴管理费，所以不少人劝我不要去。甚至有人说，那么偏的地方，就是每天免费拉一两千观众去看演出，也维持不了多久。

我在东艺工作了将近13年，在一无资金、二无资源、地理位置偏远、还有外界不了解的特殊困难的情况下，创新实施了橄榄型运营机制、大营销集成思维、播种式观众拓展和差异化品牌战略等，策划推出并长期实行和国际接轨的亚洲第一个剧场跨年度演出季，创造并保持了两场演出纯票房收入达700万元、同时在售演出场次最高达147台193场等中国剧院运营管理诸多最高记录。东艺的经济效益在全国名列前茅，演出场次和观众人次在全国排行榜中仅次于国家大剧院。

赵：您不但在管理的实践中闯出了一条新路，而且也是业界理论写作、发表文章最多的管理者，听说您最近有一篇文章，网络阅读量达到40多万，创造了艺管理论文章阅读量的奇迹，这是一篇什么样的文章？

林：2018 年我曾任文化和旅游部“加快推进国有文艺院团深化改革研究”课题组负责人，《构建以演出为中心院团运营机制的逻辑与路径》一文，是文旅部法规司今年约我写的文章。文旅部艺术司一位领导看到后，即安排在《中国艺术头条》上刊发，新华网客户端当天转发。在阅读量达到10万时，就有专家说这是艺管文章年度之冠。最终两者的阅读量达46万以上，出乎意料。

回顾国有文艺院团数十年的改革历程，看看历次出台的文件就知道，总的方向是很清晰的。坦率地说，我并不赞成转企的做法，但为什么会出台这样的举措，背后的原因值得我们院团深思。我对国有文艺院团改革有几个基本观点，一是国有文艺院团改革只有一条路，就是在政府的资助下，按市场规律运行。二是把国有文艺院团完全推向市场是自寻绝路，而院团不面向市场则是自断生路。三是按照“双律’同效的要求，构建以演出为中心的院团运营机制。

为什么机制问题这么重要？可以这么说，机制不同，院团的表现和结果则完全不同。如果我们的眼睛只盯着政府的钱，是很难有前途的。政府给你的钱越多，你的自主权就会越少，政府的资助金额与院团的自主发展之间，至少目前还是反比关系。

今天院团所处的环境跟过去相比，发生了明显变化。以前院团改革说的最多的两句话是，人往哪里去、钱从哪里来。前一个问题基本解决了，现在主要的是解决后一个问题。总之，院团应向改革要动力、向演出要效益、向创作要活力、向管理要效率、向发展要潜力。

赵：大家谈起演艺市场都觉得困难重重，您对中国演艺市场的现状怎么看，突出的问题有哪些？

林：演艺行业普遍存在着四个脱节的问题，即创作和演出脱节，演出和受众脱节，传承和传播脱节，艺术和市场脱节。这些都还是表象，关键还在于演艺生态存在着短板突出、资源分散、各自为战、缺乏共振、很不完善等一系列问题。这个问题有点复杂，我就不展开谈了。

谈些行业具体数据做个简单分析。虽然2020年的数据已经公布，但我还是以疫情发生前的2019年的数据来说明问题。2019年全国共有艺术表演团体17795个，其中各级文化和旅游部门所属的艺术表演团体2051个，占剧团总数的11.5%。艺术表演团体共演出296.80万场，规模很大；观众12.30亿人次，数量惊人。但演出收入只有127.77亿元，人均消费仅10.39元，经济效益较差。同年电影的票房640多亿，人均消费37.2元。

2019年全国共有艺术表演场馆2716个，全年共演出24.54万场，演出收入55.92亿元，观众为6785万人次，人均消费82.42元。每个场馆年平均演出90场，运营能力还有较大的提升空间。而对照比较剧团和剧场的数据就会发现，剧团的绝大多数演出没有进入剧场，剧场的演出场次只是剧团演出场次的8.26%（剧场还有一部分国外的演出），剧场的观众只是剧团观众总量的5.52%。

11月25日，电影《长津湖》票房达56.95亿元，成为中国影史票房冠军。我在朋友圈里写了几句感慨：“电影不管说什么，都会说票房。演艺什么都会说，多不提票房。西边的美国和东边的日本，演艺市场票房收入是电影票房的两倍。中国的演艺票房收入不到电影票房的三分之一”。从这几句话中读出了什么，困难？无奈？丧失信心？其中有一位业界老总留言说：看来演艺的前景会很好。

赵：同样面临困难，您为什么总能逆袭成功？目前中国的演艺市场要走出困境，应该在哪些方面做努力？

林：我最大的体会是用心实践、深入思考、不断总结、寻找规律。在文化局机关和院团工作时，琢磨最多的是院团运营机制问题。我们对大环境、大政策能产生的影响极其有限，要想突围，唯有把自己的事做好。很多年以后，看到任正非先生的一段话，激起我强烈的共鸣。他说，“华为改变不了世界规则也改变不了外部环境，但是可以改变自己在这种环境中取得胜利的机制”。机制转变有利于出好作品、有利于出人才、有利于激活演出、有利于院团的整体发展。

到东艺后，我研究最多的是营销。大家都赞成“内容为王”这句话，但对这句话的理解往往不全面，有偏颇。2005年，柏林爱乐乐团在北京和上海分别各举行了两场音乐会，北京的两场纯票房收入为280万，上海东艺是700万，类似的案例我可以举出很多。所以，内容为王后面还应加一句营销制胜。演艺机构之间的差距，其实更加突出地表现为营销的差距。比如说，A剧场节目好、场次多，B剧场节目次、演出少，这是表面现象，背后是营销能力。甚至一座剧场的管理水平的背后也是营销结果在支撑，营销做得好，玻璃幕墙可以半年或一个季度清洗一次，卫生间可以摆放洗手液、卷筒纸、清香剂。做得不好，两年甚至更长的时间清洗一次。管理学家德鲁克说，企业的所有工作产生的都是成本，只有营销产生收益。他还强调，领导力的本质是营销。我也实践总结了营销的十种形式，十种形式中的创意营销又有八种方法，而创意是数字化时代艺术营销的灵魂。我们的院团就今天的剧目状况，如果营销能力提升了，演出收入就可以增加一大块。

最近这些年，我思考的重点从机制、营销转到了思维方式。因为机制也好，营销也罢，背后都是思维在起作用。通常意义上的思维，涉及所有的认知或智力活动，它探索与发现事物的内部本质联系和规律性，是人类所具有的高级认识活动。爱因斯坦说：“如果不改变我们已有的思维模式，那么我们将无法解决这些思维模式所带来的问题”。从这个意义上来说，能力只能决定一个人发展的下限，思维才决定一个人发展的高度。

赵：您提出艺术管理从理论到实践需要改变思维，令人耳目一新。主要包括哪些方面？

林：主要是四个方面，第一要从定向思维到逆向思维。人类的思维具有方向性，存在着正向与反向之差异，由此产生了正向思维与反向思维两种形式。定向思维是在动力定型驱使下的按照既定方向或程序进行思维的活动过程，而逆向思维是一种重要的思考能力，对人的创造能力及解决问题能力具有非常重要的意义。有一位在外省市当剧院总经理的老同事告诉我，他们那里有一场芭蕾演出结束后，观众在议论，怎么从头跳到底，也不开口说句话。然后诉苦道，观众太不懂了，市场太难了。我就问他，如果你是卖服装的，你愿意面对一个什么都不懂的顾客，还是愿意面对一个既懂面料、设计，还懂款式、制作的顾客？他想了想说，那还是不懂的吧。

印度有一家电影院，常有戴帽子的妇女去看电影，帽子挡住了后面观众的视线。观众请电影院经理发个场内禁止戴帽子的通告，经理觉得“这不太妥当，只有允许她们戴帽子才行。”大家听了，不知何意，感到很是失望。第二天，影片放映之前，经理在银幕上映出了一则通告：“本院为了照顾衰老有病的女客，可允许她们照常戴帽子，在放映电影时不必摘下。”通告一出，所有女客都摘下了帽子。我们在饭店就餐时，用什么办法催菜最有效？所以，在艺术管理中，很多难题可以运用逆向思维的方法来解决。

2005年我想做成本高达1200多万的两场柏林爱乐乐团音乐会，董事会开始不同意，我给自己立了军令状，最后总收入高达1300多万。可以说，没有那两场音乐会，就没有东艺后来的听交响、到东方的品牌效应。2006年我提出要做普及音乐会，2007年我提出要做未来大师独奏重奏系列音乐会， 2008年我提出在每年的三四月份演出淡季做成规模的戏曲展演，每次大家都面露难色，都觉得不能做，也不敢做，还不愿做。我带着团队一场场做，结果无一例外地一做就是十几年。不想做一件事，可以有很多理由，真想做一件事，一个理由就够了。在演艺行业，如果按定向思维，几乎所有的事都很难做，如果用逆向思维的方法，不少事情都能做成。

第二要从惯性思维到创新思维。惯性思维也即思维固化，常来自于惰于思考或对某种权威的盲目崇拜等，当你手里有一把锤子时，你看到的所有问题都是钉子，就是形容我们很多时候都在用一种懒惰的行为方式替代本应有的思考。所以说惯性思维导致人产生路径依赖，常常成为成功路上的绊脚石。

与此相反的是创新思维，即以新颖独创的方法解决问题的思维过程，通过这种思维能突破常规思维的界限，以超常规甚至反常规的方法、视角去思考问题，提出与众不同的解决方案，从而产生新颖的、独到的、有社会意义的思维成果。关于院团运营机制改革，从九十年代初到现在，我先后发表过五篇文章，在实践中也取得了明显的成效，在东艺又作了橄榄型运营机制的创新。

又比如营销创新。演艺行业现在讲营销的多了，大多数还只是把营销看作一个环节，做的往往还是推销和促销。而我在实践中深刻认识到，营销应该是一个贯穿始终的过程。节目策划时，要有营销视角；创作剧目时，创作和推广、演出应该一体化思考；不会传播就不会营销。甚至，到了现场演出阶段，依然要有营销的思维，所以我提出了市场就在剧场里的观点。我总结的演艺运营的12条“军规”，其中第七条就是“管理就是服务，服务也是营销”，因为所有影响观众满意度的因素，都是营销的元素，运营的过程就是构筑营销链的过程，这也是我提出大营销概念的缘由。一句话，营销不是简单的卖票，而是从营销节目到营销机构，再到营销一种生活方式的过程。

关于票价制定，从理论上讲主要有四种方式，即成本导向定价法、竞争导向定价法、收益导向定价法和需求导向定价法。但在实际施行时常常不管用，这就需要破除惯性思维，创造新的方法。我对票价制定总结了两句话，有人说是“林氏定价法“。第一是根据目标而不是成本制定票价；第二在目标的基础上票版增加30%左右。用这种方式制定票价，可以比根据成本制定票价降低三分之一左右。

赵：您一直非常强调系统思维，为什么？

林：这就是第三个需要改变的思维，要从点状思维到系统思维。系统思维是指以系统论为思维基本模式的思维形态，它不同于创造思维或形象思维等本能思维形态。我们在工作中往往头疼医头、脚疼医脚，不考虑前后关联，最后事倍功半，这是点状思维造成的。客观事物是多方面相互联系、发展变化的有机整体，系统思维就是运用系统观点，把对象的互相联系的各个方面及其结构和功能进行系统认识的一种思维方法。比如剧目创作，抓创作的不管演出，管演出的在创作过程中基本不参与，形成了创作和演出“割裂”状况。

上海京剧院在新剧目创作方面在全国有比较大的影响，但在传统戏方面相对较弱。以前在艺术发展上是扬长避短，长是新编戏，短是传统戏。我从艺术发展的规律分析，演员传统戏基础薄弱的话，在新编戏中的表演也难有光彩，所以提出要从扬长避短转变为扬长补短。在2000年9月至2001年8月策划推出了梨园星光优秀青年演员培养工程，优选12位青年演员，在一年的时间里，每人每月连演两个专场，是卖票演出。一场是获奖的拿手好戏，另一场是本人从未演过的“戏”，两场的剧目都必须是传统戏。一年后，所有青年演员集中连续上演几台传统优秀剧目，产生了很好的效果。          

院团人事制度和分配制度改革，也必须放在总体布局中去系统考虑。比如分配制度改革，如果就这么点钱，再怎么改也没多大用。分配制度改革至少要考虑三个前提，一是收益增量；二是和人事制度改革同步；三是和院团以演出为中心的整个运营机制改革衔接。事业得到明显的发展，才有利于各项改革的进行，在歌剧院还动真格地进行了副院长和中层干部的竞聘上岗。像全院禁烟，我在大会上宣布明天起全院禁烟，并没有任何违反规定罚款、处分的措施，第二天就禁掉了。很多院团长觉得难以置信，说万一有人抽烟呢？还真没有。为什么一禁就禁掉了呢？因为有四个前提，演出密集了，创作开始了，工资增加了，环境大变了。

用系统思维破解创作和演出脱节的难题要有创作和演出一体化的意识，制作人机制就是化解这一难题的一把钥匙。我曾经在讨论一台剧目的舞美设计方案时，跟舞美设计师说，你们的设计很出色，但我有一个额外的要求，前面两轮演出时请设计师们一起参加装台拆台。他们先是一愣，但马上就明白过来了。如果装台要好几天，运输要很多辆集卡，不仅增加了创作的投入，也增加了演出成本并严重影响演出的顺利推展。多年来全国各地创作了一些好剧目，但相当一部分演出场次并不多，主要是两个原因，一是演不起，二是运营能力弱。

品牌战略更需要系统思维。根据系统思维，东艺创造了一个听交响到东方的金字塔，塔尖是世界十大名团为主的一流乐团音乐会，中间是本国乐团为主的中国交响力量音乐会，基础是普及音乐会。因为世界名家名团来得多，我们就让名家名团往下沉，如邀请世界指挥大师执棒普及音乐会，同时让一批批普及音乐会的观众不断往上升，逐渐成为常规音乐会和顶级音乐会的欣赏者，形成了一个良性互动的品牌体系。高低并存、上下互动、长远持续的金字塔，是东艺观众源源不断增加、每年达63万人次的秘诀。

其实我们每个人都有系统思维的潜力。如果你要出去旅游，你大脑中的系统思维就会激发出来，很自然地会系统性地考虑所有问题，去做旅游攻略。如果把这些思维方式运用到工作上来，你就会变成另外一个人。

赵：您来浙音不久，在日常工作中，能非常明显地感受到您特别强调受众意识。能谈谈您在这方面的观点和见解吗？

林：物质产品从生产阶段到流通和交换，一般来说与消费是分离的。而演艺产品其生产的最终完成阶段，即舞台演出，是与流通、交换同时进行的。没有患者，医生就没有存在的必要；没有观众，院团也没有存在的必要。艺术的价值最终在受众端实现。

文艺为人民服务，演出为观众服务，谁都知道。但是，一遇到实际情况往往就走样了。我问过不少人，今天有领导来看演出，你觉得是领导重要还是观众重要？有专家评委来了，有企业赞助商或演出邀请方来了，是他们重要还是观众重要。大多数都若有所思地回答我，“前者”重要。我见过不少因为“前者”而忽视观众的现象，甚至可以为了等“前者”而推迟开场时间。有的演出，有“前者”来了发挥就好，表演起来就讲究，否则就容易将就。“前者”来了，应该重视，但不应该忽视观众。有鉴于此，所以我特别强调要从模糊思维到受众思维。

我以前常跟团队说，观众花了钱、买了票，通过拥挤的道路，有时还冒着刮风下雨不良天气来到剧场，我们没有任何理由不好好善待他们。如果我们能把观众当领导，当评委，我们的演出市场就会大有起色。我离开东艺的时候，有观众和乐迷专门请我吃饭，这是我所没有想到的。对观众好不好，观众心里似明镜似的清楚。

受众意识有没有、强不强，在很多方面可以表现出来。比如节目册制作，大部分为观众考虑得其实并不多。包括有不少机构都有自己的宗旨、口号、定位，多是站在自身的角度说自己如何国际、顶尖、一流、标志等。我在东艺开业前就定了八个字的核心理念，即“享受艺术、享受服务”，以此来统一全体员工的思想和行动。这两句话很普通，但完全是站在观众的立场上提炼出来的。

世界上演出歌剧场次最多的是维也纳国家歌剧院，除了元旦前后两天都演《蝙蝠》以外，几乎每天演出的剧目都不一样。我问他们院长，为什么要天天换剧目？回答说，他们的观众三分之一是维也纳人，三分之一是维也纳以外的奥地利人，还有三分之一是外国人。为了让三分之二不是维也纳的人在维也纳逗留期间，每天看到不同的歌剧，就天天换剧目。日本宝冢演出每天演出是上午11点和下午3点，晚上不演。因为女观众占90%以上，晚上要带孩子、做家务。

我们在受众意识、受众视角、受众调查、受众心理、受众体验、受众反馈、受众关怀等方面，需要做的事情很多。

赵：浙江音乐学院艺术与文化管理高等研究院今年5月成立，您出任首任院长，您对高研院未来的发展有什么规划和设想？ 

林：新设艺术与文化管理高等研究院，对浙音来说不是仅仅多了一个专业，也不是因为其它独立建制的音乐学院都有这个专业而进行的”补白“，而是浙音建设高水平艺术大学总体布局中的一个重要安排。

学校的主要工作是两个，一是培养什么样的人，二是如何培养。总体而言，艺术大学主要培养的是台上和台下两方面的人才。台上的人才包括声乐、器乐、舞蹈、戏剧、指挥等表演人才。台下的人才主要包括创作、研究和管理三个部分。艺术与文化管理人才的培养属于台下的人才，但又和台上台下各项工作有着紧密的关系。浙音在表演人才培养方面专业多、人数多，是“主力军”。艺术与文化管理专业虽然刚刚新生，但却是重要的”方面军“。

根据学校的总体目标和王瑞校长的要求，高研院的发展蓝图可以用一、二、三、四来概括。一是一个目标，即以2035文化强国的愿景为动力，服务国家文化发展战略为导向，着眼于未来发展趋势，回应和满足社会对艺术与文化管理高端人才的需求为重点，立足浙江省，辐射长三角，放眼国内外，以开拓的精神、前瞻的思维、高端的标准、领先的步伐和全新的要求，构筑四个融合的艺术与文化管理教学和科研新高地。

二是双轮驱动，即教学和科研并重发展。学校的首要任务是培养人才，高研院的工作也必然要围绕高端人才培养和艺术与文化发展开展相关的研究工作。今年9月我们和学会在浙音联合举办了“全国艺术管理学科建设研讨会暨全国艺术管理中青年骨干教师高级研修班“ 。学会主席余丁教授说，这是学会成立16年来首次举办的面向高校教师的双研班，“在中国艺术管理学科的发展历程中具有里程碑式的意义”。

高研院人才培养第一步从硕士研究生开始，这也是欧美大学较多采取的艺管人才的培养方式。首届艺管硕士研究生将在明年秋季入学，以后再创造条件开展各种方式的高端人才培养工作。我们欢迎优秀的本科毕业生来报考浙音高研院，也特别欢迎有工作经历的历届毕业生前来报考。

三是三个重点。第一个重点是建设高水平教学和研究团队。一方面我们正在逐步扩展、完善师资队伍，另一方面我们也已聘请了国内外六位优秀专家成为高研院的首批特聘研究员和客座教授，同时会采用开放型的方式扩大教学和研究的国际团队。

第二个重点是创新高端人才的培养模式和体系。高研院的核心理念是知行合一，艺路精进，培养既能“纸上谈兵”，又能“真枪实战”的艺管人才。人才培养模式用最简单的话来概括，就是一体两翼。一体是指课程设计，从人才培养的目标出发，设计具有前瞻性、独特性、引领性、科学性、专业性、有效性的课程。两翼中的一翼，是针对应试教育存在的问题，和研究生阶段应有的要求，更加注重思维训练，常态化开设专业讨论课，聚焦前沿，分析热点，预判趋势。另外一翼是国内多点，欧美联动，在国内外重要的演艺和文化都市设立实践基地，成为学生“行走的课堂”，既注重沉浸式教学，又拓展全球化视野，以此强化和提升未来艺术与文化管理高端人才的学习能力、思维能力、鉴赏能力、沟通能力和执行能力。

第三个重点是促进学科交叉融合组织重大课题研究。围绕艺术与文化发展和人才培养，这个月我们将正式发布首批科研选题。也在积极筹划包括课题合作研究、国际高峰论坛、产学研全球联盟等在内的各项工作。

四是四个融合与四项职能。四个融合一是理论与实践的融合，探索更加有效的融合方式。二是学界与业界的融合，高研院成立当天即举行了“面向2035——我们需要什么样的艺术与文化管理人才”高峰论坛，来自全国学界、业界和研究机构的最具代表性的专家、学者和演艺领军人物集聚一堂。未来还将建立学界和业界常设性的对话机制。三是艺术与商科的融合，强化人才的经营思维和能力。四是国内和国外的融合，与法国巴黎索邦大学和美国纽约大学开展包括课程共建、课题合作、学生互动、教师互访、资源分享、定期交流等合作。

高研院的四项职能是人才培养、学术研究、产学研协同创新和行业智库。

来源：浙音艺术与文化管理高等研究院